Pełna kontrola magazynu w jednej dłoni

Problem

Trzy magazyny w różnych lokalizacjach, rozwijane niezależnie od siebie przez lata, każdy pod inną, lokalną administracją. Każdy miał własny, nieco inny sposób oznaczania regałów i stref, wypracowany osobno przez lokalnego kierownika, a przesunięcia towaru między lokalizacjami odbywały się mailowo i w arkuszach kalkulacyjnych, ktoś wysyłał listę towaru w załączniku, ktoś inny musiał ją ręcznie wprowadzić po drugiej stronie.

Kierownictwo sieci nie miało jednego, zbiorczego obrazu stanów całej sieci, tylko trzy osobne, trudne do porównania widoki, każdy w innym formacie, z inną numeracją towarów, czasem nawet z innymi nazwami tego samego produktu. Decyzje o przesunięciu towaru między magazynami, na przykład kiedy jeden oddział miał nadwyżkę, a drugi brakowało konkretnego indeksu, podejmowano na oko, na podstawie telefonicznych ustaleń, bez realnej wiedzy o pełnym obrazie sieci.

Poza samym brakiem spójnego obrazu, powtarzały się też błędy przy przesunięciach: towar wysłany z jednego magazynu czasem nie docierał do systemu drugiego, bo ktoś zapomniał przekazać dalej maila z listą, albo lista trafiała do niewłaściwej osoby. Rekoncyliacja takich rozbieżności zajmowała czas, który dział logistyki mógłby przeznaczyć na cokolwiek innego.

Proponowane rozwiązanie

We wszystkich trzech magazynach wdrożono pełny ekosystem: aplikację MobiSkan Kolektor i panel MobiSkan WMS z konfiguratorem magazynu. Strukturę każdej lokalizacji zbudowano od nowa, strefy, regały i lokalizacje ułożone według jednego, wspólnego wzorca nazewnictwa, tego samego w każdym z trzech magazynów, niezależnie od tego, jak wyglądały wcześniej lokalne ustalenia.

Każdy pracownik otrzymał dostęp ograniczony wyłącznie do swojego magazynu, a przesunięcia towaru między lokalizacjami zaczęto rejestrować jako osobny typ dokumentu w systemie zamiast korespondencji mailowej, z jasnym statusem: wysłane, w drodze, przyjęte. Kierownictwo mogło od razu zobaczyć, na jakim etapie jest dane przesunięcie, bez pytania telefonicznie, czy paczka już dotarła.

Pilotaż w jednym magazynie

Konfigurator magazynu przetestowano najpierw w jednym, średniej wielkości oddziale, zanim strukturę powielono na pozostałe dwa lokalizacje. Dzięki temu błędy w nazewnictwie stref i regałów, nieuniknione przy pierwszym podejściu, poprawiono raz, na mniejszej skali, zamiast powielać je od razu w trzech magazynach naraz.

Wspólny wzorzec kontra lokalne przyzwyczajenia

Trzy magazyny przez lata wypracowały trzy różne sposoby oznaczania regałów, więc ujednolicenie ich w jeden wspólny wzorzec napotkało opór lokalnych kierowników, przyzwyczajonych do własnego systemu, który znali na pamięć. Dla nich zmiana oznaczała nie tylko naukę nowego narzędzia, ale też utratę części przewagi, jaką dawała wieloletnia znajomość lokalnych skrótów i oznaczeń.

Przeniesienie aktualnych stanów towaru do nowej struktury lokalizacji zaplanowano etapami, jedna lokalizacja po drugiej, żeby żaden magazyn nie stanął na czas migracji. W praktyce oznaczało to, że przez kilka tygodni sieć pracowała w trybie mieszanym, jeden magazyn już w nowej strukturze, dwa pozostałe jeszcze w starej, co wymagało dodatkowej uwagi przy przesunięciach między nimi.

Ustalenie ról i uprawnień tak, żeby każdy pracownik widział wyłącznie swój magazyn, wymagało też kilku poprawek już po starcie, gdy pierwsze przypadki brzegowe, na przykład pracownik czasowo oddelegowany do innej lokalizacji, wyszły na jaw dopiero w codziennej pracy, nie na etapie planowania.

Efekt końcowy

Przesunięcia między magazynami przestały się gubić w wiadomościach e-mail, a kierownictwo po raz pierwszy zobaczyło stany całej sieci na jednym ekranie, w jednym, spójnym formacie, z jedną numeracją towarów. Decyzje o przesunięciu towaru między lokalizacjami zaczęto podejmować na podstawie realnych danych, a nie telefonicznych ustaleń na oko.

Po kilku miesiącach działania w nowej strukturze dział logistyki zaczął też planować przesunięcia proaktywnie, na podstawie widoku stanów całej sieci, zamiast reagować dopiero wtedy, gdy jeden z magazynów zgłaszał brak konkretnego towaru. To zmieniło charakter pracy z gaszenia pożarów na rzeczywiste planowanie.

Ujednolicenie struktury magazynów ułatwiło też przenoszenie pracowników między lokalizacjami w okresach wzmożonego ruchu, na przykład przed sezonem świątecznym, bo ten sam wzorzec nazewnictwa obowiązuje wszędzie, więc pracownik oddelegowany do innego magazynu odnajduje się w nim znacznie szybciej niż wcześniej.

Zaplanowanie wspólnego wzorca struktury lokalizacji przed uruchomieniem konfiguratora oszczędza mnóstwo poprawek później. Zmiana nazewnictwa regałów po tym, jak operatorzy przyzwyczają się do starych oznaczeń, jest znacznie trudniejsza niż ustalenie go raz, na starcie, zanim ktokolwiek zdąży się do czegokolwiek przyzwyczaić.

Doświadczenia z ujednolicenia trzech magazynów posłużyły też jako gotowy szablon, gdy sieć hurtowni otworzyła czwartą lokalizację rok później. Nowy magazyn od pierwszego dnia działał według tego samego wzorca struktury, bez okresu przejściowego i bez potrzeby ręcznego ujednolicania czegokolwiek, bo wzorzec był już gotowy i sprawdzony na trzech wcześniejszych lokalizacjach.

Koszt wdrożenia rozłożono na trzy magazyny proporcjonalnie do ich wielkości, co ułatwiło uzasadnienie inwestycji przed zarządem sieci: każda lokalizacja płaciła za skalę odpowiadającą jej realnym potrzebom, zamiast jednego, uśrednionego kosztu dla wszystkich trzech, niezależnie od tego, jak bardzo się między sobą różniły.

Lokalni kierownicy magazynów, początkowo najbardziej sceptyczni wobec wspólnego wzorca, stali się z czasem jego największymi obrońcami. Gdy nowy pracownik trafiał do ich magazynu z innej lokalizacji sieci i od razu odnajdywał się w strukturze, sami przyznawali, że opór na starcie był reakcją na zmianę, nie na samo rozwiązanie.

Rola centralnego działu logistyki

Po wdrożeniu centralny dział logistyki, wcześniej zajmujący się głównie gaszeniem doraźnych problemów, zaczął pełnić rolę realnego planisty sieci. Cotygodniowy przegląd stanów wszystkich trzech magazynów stał się stałym punktem w kalendarzu, a decyzje o zakupach czy przesunięciach zaczęto podejmować z wyprzedzeniem, zamiast reagować dopiero wtedy, gdy braki towaru stawały się widoczne na regale.

Sieć zaczęła też ujednolicać procedury spoza samego systemu magazynowego, na przykład sposób pakowania towaru na potrzeby transportu między lokalizacjami, korzystając z tego samego, ustalonego wspólnie momentu zmiany, w którym i tak trzeba było usiąść z trzema zespołami przy jednym stole i uzgodnić wspólne zasady.

Sieć zaczęła też prowadzić krótkie, coroczne przeglądy struktury lokalizacji we wszystkich trzech magazynach, sprawdzając, czy wzorzec nazewnictwa nadal odpowiada rzeczywistości, na przykład po przebudowie części hali albo dodaniu nowych regałów. Taki regularny przegląd, niemożliwy do przeprowadzenia w rozproszonym, papierowym systemie, pozwala utrzymać spójność struktury na dłuższą metę, zamiast pozwolić jej znowu rozjechać się między lokalizacjami.

Kierownictwo sieci podsumowywało później cały projekt jednym zdaniem: najtrudniejsza okazała się nie technologia, tylko zgoda trzech niezależnych zespołów na jeden, wspólny sposób pracy, wypracowana krok po kroku, a nie narzucona odgórnie od pierwszego dnia.

Dziś, patrząc wstecz, dział logistyki ocenia, że najwięcej czasu zaoszczędziłoby jeszcze wcześniejsze zaangażowanie lokalnych kierowników w wybór wzorca nazewnictwa, zamiast przedstawienia im gotowej decyzji. Ta lekcja, wypracowana metodą prób i błędów, została później spisana jako wewnętrzna rekomendacja na potrzeby ewentualnej kolejnej ekspansji sieci o nowe lokalizacje magazynowe w przyszłości.